Jack Welch sinh năm 1936 tại Salem, Massachusetts. Ông tốt nghiệp trường Đại học Massachusetts vào năm 1957 với tấm bằng kỹ sư hóa học, sau đó lấy bằng Thạc sỹ và Tiến sỹ chuyên ngành này tại trường Đại học Illinois vào năm 1960.
Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại Pittsfield, Massachusetts. Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972 và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979. Vào tháng 12 năm 1980, ông được thông báo có thể điều hành Reginal H.Jones, tháng 4 năm 1981 ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có 121 năm lịch sử này. Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 364%. Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.
Cũng trong thời gian này, ông đã xuất bản cuốn tự truyện của mình với tựa đề: “Jack, Straight From The Gut”. Cuốn sách nhanh chóng trở thành sách bán chạy nhất trong danh sách thống kê của tờ The New York Times, The Wall Street Journal, Amazon.com, USA Today Non-Fiction và Association of Independent Booksellers.
Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như "Icon of The Leaders" (Hình tượng lãnh đạo), "A Heroic Form of CEO," (Một mẫu CEO huyền thoại), "The World Greatest Business Leader,"(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), "The Manager of the Century," (Nhà quản lý của thế kỷ) và "CEO of the century." (Vị CEO của thế kỷ).
Ngoài công việc viết sách, Jack Welch còn là nhà tư vấn cho nhóm CEOs của tạp chí Fortune 500.
Bài viết dưới đây tập trung nói về những quan điểm mà Jack Welch bày tỏ qua các tác phẩm của mình như: Winning; Jack, Straight From The Gut. Điều thú vị là cuốn Winning được ông viết cùng với người vợ yêu quý của mình, bà Suzy Welch - cựu Tổng biên tập của tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review).
Trong phần trích lược đầu tiên này, ông chủ cũ của General Electric ca tụng sự thành thật mà theo ông, đó là một trong những chìa khóa dẫn tới thành công.
Sự thật và tác dụng của nó
Bạn đang suy nghĩ rằng: “Tôi không thể đưa ra những câu hỏi này bởi vì tôi không muốn bị coi như người Sao Hoả. Tôi muốn làm việc theo nhóm!” Đó chính là điều đầu tiên sự thật phân biệt với những cái khác. Mặt khác, doanh nghiệp của bạn càng được phân cấp thì sự thành thật của bạn càng làm người khác sợ và đặt họ vào thế bí. Nói hết, nói thật có thể khiến bạn kí vào bản án tử hình của chính mình.
Đó là một sự mạo hiểm và bạn chỉ có thể quyết định dùng nó. Không cần thiết phải nói rằng bạn càng ở cấp cao thì bạn càng dễ áp sự thành thật vào tổ chức của bạn. Nhưng bạn đừng buộc tội cho ông chủ hoặc Tổng giám đốc của mình nếu doanh nghiệp bạn không hoạt động một cách minh bạch vì một cuộc đối thoại mở có thể bắt đầu ở bất cứ cấp độ nào. Tôi đã nói điều mà tôi nghĩ khi tôi chỉ có 4 nhân viên dưới quyền mình tại Noryl, đơn vị nhỏ nhất và cổ nhất của một doanh nghiệp phân cấp khuyến khích nhân viên chỉ nói sự thật. Hồi đó, tôi còn quá trẻ và quá ngây thơ để nhận ra điều đó, nhưng tôi nhận thấy hoạt động của chúng tôi tiến triển bằng bước chân của người khổng lồ.
Chúng tôi không ý thức được sự liều lĩnh của mình; chúng tôi quá dốt nát để biết được sự thành thật có nghĩa là gì. Chúng tôi cảm thấy bình thường khi nói chuyện thoải mái, tranh luận, biện minh và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng. Tận trong sâu thẳm, chúng tôi có sự thành thật trong huyết quản.
Sau mỗi lần thăng tiến, những cuộc họp đánh giá đầu tiên có liên quan tới ngân sách hoặc năng lực cá nhân diễn ra trong một không khí ngượng nghịu. Phần lớn các thành viên trong nhóm mới mà tôi quản lý không quen tranh luận cởi mở về tất cả mọi thứ. Ví dụ, trong các cuộc trao đổi về công việc của một cán bộ ở một vị trí khá thấp, chúng tôi nhất trí nói rằng anh ta không đạt yêu cầu. Nhưng bản báo cáo đánh giá lại có những lời nịnh nọt. Khi tôi thắc mắc, họ bẻ lại: “Vâng, nhưng tại sao cần phải đưa điều đó lên mặt giấy?” Tôi giải thích tại sao và tôi bảo vệ tầm quan trọng của sự thật. Ở những lần đánh giá sau đó, những tiến bộ dần được thấy rõ. Chúng tôi có một đội ngũ có chất lượng hơn và ở mỗi vòng kế tiếp, chính sách thành thật lại có những tín đồ mới. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là cách xử sự của tôi không được ai quan tâm để ý.
Từ khi gia nhập GE cho tới khi tôi được thăng chức Tổng giám đốc điều hành, 20 năm sau, các ông chủ của tôi theo dõi sát sao sự thành thật của tôi. Họ châm chọc tôi và báo trước rằng con đường công danh của tôi sẽ khá gay go. Ngày nay, sự nghiệp của tôi tại GE đang lùi sau lưng và tôi khẳng định rằng chính sự thành thật đã cho phép tôi có được sự thành công. Mỗi người bày tỏ suy nghĩ của mình và tất cả được hưởng lợi từ điều đó.
Chỉ có một vấn đề về một từ duy nhất trong phần này, nhưng gốc rễ của nó rất đơn giản: sự thành thật sẽ có chỗ đứng vì nó giải toả được các tình huống.
Vâng, tôi biết mọi người cho rằng sự thành thật đối nghịch với tự nhiên. Nhưng việc thức dậy hàng ngày lúc 5h để đi tàu lúc 6h10 cũng đối nghịch với tự nhiên mà chúng ta vẫn cứ phải làm. Hoặc ngốn bữa trưa tại văn phòng để không bỏ lỡ cuộc họp quan trọng lúc 13h. Tóm lại, bạn làm nhiều việc một cách không dễ dàng khi bạn đánh giá chúng trong mối quan tâm tới nhóm của bạn hay doanh nghiệp bạn. Điều tuyệt vời nhất của sự thành thật là ngay cả khi nó đối lập với tự nhiên, nó cũng vẫn có giá trị hơn là hình phạt.
Không thể tưởng tượng ra một thế giới mà mỗi người nói điều họ nghĩ trong mọi hoàn cảnh. Và có thể điều không mong muốn là quá tải thông tin. Nhưng nếu chúng ta đi tới cuối con đường, sự thiếu thành thật sẽ không còn là bí mật lớn nhất không dám nói ra của cả doanh nghiệp. Và đó sẽ là một bước tiến lớn.
Phần trích lược 2 - Lý giải cách phát hiện ra một ứng viên tốt.
Tôi đã dành thời gian để xây dựng bảng 4 phẩm chất chủ yếu. Các nhà lãnh đạo khác có thể thấy đó là phương pháp hay giúp họ gây dựng một tập thể thành công. Nhưng tôi phát hiện rằng trong mọi trường hợp bảng tổng hợp của tôi đều có hiệu quả.
Nghị lực
Chúng tôi đã phát hiện ra nét phẩm chất này trong chương dành cho nhà lãnh đạo. Đó chính là sự hăm hở, nhiệt tình, khả năng hoàn thiện và thích thay đổi. Một cá nhân có nghị lực nhìn chung là người hướng ngoại và lạc quan. Họ không gặp khó khăn trong việc tự biểu lộ mình và kết bạn với người khác. Họ bắt đầu một ngày với sự hứng khởi, kết thúc nó cũng với chừng ấy sự hứng khởi và hiếm khi cảm thấy mệt mỏi. Họ không than phiền vì phải làm việc nhiều mà họ say mê làm việc. Họ cũng thích giải trí. Tóm lại, người có nghị lực đơn giản là người yêu cuộc sống.
Khả năng kích hoạt
Đó là khả năng khuyến khích người khác, truyền cho những người xung quanh sự khao khát đạt được điều tưởng là không thể. Thực tế, các đồng nghiệp thường thích làm việc với những người này. Nhưng không phải chỉ là duy trì cho những cuộc thảo luận luôn bừng cháy, để kích hoạt các thành viên trong nhóm, họ cũng cần phải có hiểu biết sâu về hoạt động của doanh nghiệp và năng lực thuyết phục.
Charlene Begley một ví dụ rất hay về người kích hoạt nhóm, đã bắt đầu tại GE vào năm 1988 với vị trí thực tập quản lý tài chính. Sau nhiều năm nắm giữ các vị trí khác nhau, cô đã được chọn để điều hành chương trình 6 Sigma của GE trong lĩnh vực vận tải. Chính tại đây, năng lực lãnh đạo của cô được phát huy tối đa. Được kích hoạt bởi sự nhiệt huyết của cô, cả nhóm đã thành công trong việc khiến Ban giám đốc phải đánh giá cao họ. Rất khó phân tích được khả năng của Charlene trong việc kích hoạt những người xung quanh vì đó là sự hoà trộn của nhiều phẩm chất. Cô xác định được rõ ràng mục tiêu của mình và nói về chúng cũng rất rõ ràng. Cô làm việc rất nghiêm túc mà vẫn không biến mình thành người quá nghiêm nghị. Ngược lại, cô khá hài hước và biết nhận ra những điểm tốt ở người khác. Cô đề cập tới mọi việc với tính cách năng động: dù nhiệm vụ có khó khăn thế nào, chúng ta cũng hoàn thành nó. Khả năng khuyến khích, kích hoạt nhóm 6 Sigma là một trong những đặc điểm quan trọng giúp Charlene thăng tiến nhanh chóng. Sau chương trình 6 Sigma và những vị trí lãnh đạo khác, cô giữ vị trí đứng đầu nhóm kiểm toán của GE và cuối cùng là trở thành Tổng giám đốc đơn vị Fanuc Automation. Ngày nay, ở tuổi 38, Charlene là Chủ tịch và Tổng giám đốc toàn bộ hoạt động đường sắt của GE với trị giá 3 tỷ USD.
Khả năng đưa ra quyết định
Đó là sự can đảm đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề. Thế giới hiếm khi toàn màu đen hoặc toàn màu trắng. Người ta có thể nhìn nhận một vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Một số người thông minh có khả năng bóc tách tới tận cùng và đó là điều mà họ thành công. Tuy nhiên một cá nhân làm việc có hiệu quả biết khi nào cần phải dừng phân tích và đưa ra quyết định ngay cả khi họ không có đầy đủ những yếu tố. Thực tế không có gì tồi tệ hơn khi người lãnh đạo, dù ở cấp độ nào, lần chần tránh né, bạn có thể nhận ra họ khi nghe những câu đại loại như “Hãy quay trở lại với tài liệu trong 1 tháng nữa và chúng ta sẽ nói lại chuyện này”, hay những người tỏ ra đồng tình với bạn sau đó lại thay đổi ý kiến sau khi bạn bỏ đi. Tại GE, chúng tôi có một biểu thức để làm rõ nét dạng cá tính mờ này: “người nói cuối cùng là người có lý”.
Một số trong những người thông minh nhất mà tôi đã tuyển dụng qua nhiều năm đã gặp khó khăn khi ra quyết định, đặc biệt khi họ thực hiện nghiệp vụ. Trong mỗi hoàn cảnh, họ thường có rất nhiều giải pháp, và họ thường không biết phải chọn cái nào.
Sự do dự này khiến cho đơn vị của họ rơi vào trạng thái mơ hồ. Đối với nhiều người trong số họ, đây được coi là một lỗi nguy hại.
Phẩm chất thứ tư cần nói đến là: khả năng thực hiện.
Có thể năng lực này với bạn nó mang tính cá nhân nhưng tôi thừa nhận rằng trong nhiều năm, tôi chỉ nghĩ tới 3 phẩm chất đầu. Bị thuyết phục rằng 3 phẩm chất này là rất đầy đủ, chúng tôi đã dùng chúng để đánh giá hàng trăm người trong đó có nhiều người bị xếp vào loại “tiềm năng lớn” và có ảnh hưởng tới các vị trí lãnh đạo.
Ở giai đoạn này tôi có tham dự trực tiếp vào khoá đánh giá nhân sự lãnh đạo với DRH của GE, Bill Conaty. Chúng tôi dùng một tấm phiếu duy nhất có ảnh của nhân viên, việc đánh giá được người lãnh đạo của anh ta đưa ra và điền ba vòng, mỗi vòng dành cho một phẩm chất. Chúng tôi hoàn thành mỗi vòng để chỉ ra mức năng lực. Như vậy, có người có thể có nửa vòng ở phẩm chất nghị lực, một vòng hoàn chỉnh cho khả năng kích thích người khác và một phần tư vòng cho khả năng đưa ra quyết định. Và tiếp theo, vào một tối thứ sáu, sau một tuần tham quan các thắng cảnh tại Midwest, trong chuyến bay trở về trụ sở, Bill và tôi đã lật giở từng trang đánh giá về các nhà quản lý “có tiềm năng lớn”, cả ba vòng tròn được hoàn thành triệt để. Kết cục Bill nói với tôi: “Ông biết đấy, Jack, ở đây thiếu một cái gì đó. Tất cả những người này đều tuyệt vời nhưng kết quả họ đạt được đôi khi thấp hơn những người khác”. Cái thiếu ở đây chính là khả năng thực hiện.
Thực tế, ai đó có thể có nghị lực, biết kích hoạt những người xung quanh và đưa ra những quyết định khó khăn nhưng lại không thể cán được đích. Khả năng thực hiện là một năng lực tự thân và rất khác biệt với những phẩm chất khác. Đó là biết cách biến quyết định thành hành động, thực hiện bất chấp những trở ngại, sự hỗn độn hay những cản trở bất ngờ. Những người có phẩm chất này biết chiến thắng là vấn đề kết quả.
Nếu một ứng viên có đầy đủ 4 phẩm chất trên, cần phải xem xét thêm một điểm nhỏ đáng quý khác: niềm say mê. Với niềm say mê, tôi nghe thấy sự khát khao từ sâu thẳm, chân thành và đích thực đối với công việc. Người có niềm say mê thực sự coi công việc là máu thịt. Họ thích học tập và tiến bộ, điều thú vị đối với người có niềm say mê là họ không chỉ bùng cháy với công việc. Họ say mê tất cả. Đó là một fan cuồng nhiệt với những huyền thoại thể thao, người thành lập hội cựu sinh viên, người nghiện tin tức thời sự. Hơn tất cả, họ có niềm say mê sống và cống hiến.
Trong phần trích lược thứ ba, Jack Welch bàn về ba ví dụ minh hoạ cho những sai lầm cần tránh khi sa thải nhân viên.
Sa thải nhân viên, ba sai lầm cần tránh
Một nhà quản lý của bộ phận Chất dẻo đã bị sa thải mặc dù anh ta có rất nhiều bằng cấp có giá trị và một tính cách rất dễ chịu, anh ta bị sa thải bởi hoàn toàn không có hiệu quả. Một trong những người bạn gái của tôi, nhân viên thu ngân tại cửa hàng bán quần áo cũng đã bị sa thải trong tuần làm việc đầu tiên bởi cô đã quên yêu cầu tới một nửa khách hàng kí vào phiếu thu sau khi họ trả bằng thẻ. Ngày nay, cô ấy khẳng định rằng nếu ông chủ của cô ấy không sa thải, cô ấy cũng phải tự sa thải mình. Tuy nhiên việc sa thải vì không hoàn thành chỉ tiêu hiếm khi được thể hiện rõ ràng. Những người có trách nhiệm và những người bị sa thải thường rơi vào tình huống bị lên án do nguyên nhân không được phân tích rõ ràng.
Đó là lý do tại sao nhà quản lý có nguy cơ rơi vào ba dạng sai lầm khi ra quyết định sa thải: quyết định quá nhanh, quyết định gây hiểu lầm hoặc thời gian sa thải treo quá lâu.
Để minh hoạ cho sai lầm đầu tiên, tôi muốn nhắc tới trường hợp một trong những người bạn của tôi, cô ấy điều hành một đơn vị có khoảng 60 nhân viên trong một công ty khoảng 300 nhân viên. Cô ấy duy trì một tỷ lệ tăng trưởng khá ổn định và tất cả diễn ra rất tốt. Ở đó, văn hoá gia đình thống trị, có nghĩa là các kết quả trung bình nhìn chung được nhìn nhận bao dung với lý do để giữ hoà khí. Không hiếm khi các nhân viên lái xe của chung cho việc riêng và gặp gỡ nhau vào cuối tuần. Như ở nhiều công ty nhỏ khác, việc đánh giá thường được tiến hành dưới dạng phỏng vấn không chính thức mà ở đó họ trao đổi bằng sự lịch thiệp. Một lần được bầu đứng đầu đơn vị, bạn tôi không chậm trễ nhận thấy một trong những cấp phó, Richard-người chịu trách nhiệm mảng phân phối, không theo kịp được đòi hỏi vốn ngày càng gắt gao của công ty. Richard càng gây lỗi trầm trọng hơn khi tự biến mình thành người reo rắc mối bất hoà. Anh ta không bỏ lỡ cơ hội nào để đặt lại câu hỏi về uy tín của sếp mình, kể những truyện cười cay độc khi anh ta gặp đồng nghiệp ở hành lang.
Những gì mà Richard gây ra không phải là nhỏ. Anh ta thường để kì hạn trôi qua và có vẻ không có khả năng đảm nhiệm được công việc hậu cần vốn càng ngày càng phức tạp. Sau nhiều lần bị trễ hẹn, bạn tôi nói một từ trúng điểm yếu của anh ta: vô tích sự. Cuối cùng, sau một giai đoạn chịu đựng đặc biệt những lời chỉ trích xảo trá từ hành lang, một khách hàng quan trọng than phiền vì bị chậm giao hàng 1 tuần, bạn tôi đã quá ngán ngẩm: cần phải sa thải Richard. Cuộc họp chính thức thông báo sa thải Richard không thể diễn ra tồi tệ hơn thế. Anh ta giận dữ nói: “Cô sẽ phải trả giá với tôi!” Anh ta bước ra khỏi phòng họp, đi về phía phòng của mình và tụ tập ngay 8 người trong nhóm anh ta. Trong vài giờ, anh ta dọn dẹp đồ của mình và biến mất, nhưng anh ta đồng thời cũng để lại một không khí thù địch đối với Ban giám đốc. Một số nhân viên, đặc biệt là những người cùng phòng với Richard cho rằng anh ta đã bị sa thải mà không có sự cảnh cáo và họ khẳng định không còn hoàn toàn tin tưởng vào Giám đốc cũng như công ty. Trong những tuần căng thẳng tiếp theo, năng suất lao động giảm hẳn vì nhân viên mất nhiều thời gian tranh luận với nhau về việc sa thải Richard, chỉ trích phương pháp được áp dụng với anh ta và tự hỏi ai sẽ là nạn nhân tiếp theo. Bạn tôi đã cần tới 3 tháng để thiết lập lại tình hình và đưa bộ phận của mình trở lại đường ray.
Lỗi thứ hai xuất phát do thiếu thành thật và hiểu lầm từ phía ứng viên mà người quản lý vô tình tạo ra.
Hãy tưởng tượng bạn có một nhân viên thương mại tên Gaelle. Cô ấy không đạt được hạn ngạch bán đã đưa ra còn các đồng nghiệp thì có vẻ không bao giờ tin tưởng ở cô. Cô phá hoại ngầm doanh thu và tinh thần của đội. Nhưng Gaelle lại rất tốt bụng với tất cả mọi người, cô cố gắng rất nhiều và cô đã làm ở công ty nhiều năm nay. Mỗi lần bạn cố gắng nói với cô ấy về những kết quả tồi tệ hãy diễn đạt sao cho hài hước và tự nhiên. Điều bạn cần đạt được là che giấu những cảm giác tiêu cực đằng sau nụ cười với những lời khuyên theo kiểu: “Chúng ta cần phải làm việc thông minh hơn”. Nhưng tình hình lại ngày càng xấu đi. Gaelle mắc phải một sai lầm lớn và sau một phút không suy nghĩ, bạn sa thải cô ấy. Cô ấy bị sốc và bắt đầu gợi cho bạn nhớ lại tất cả những phản hồi tích cực mà bạn đã dành cho cô ấy trong nhiều năm qua. Phản ứng của bạn chủ yếu là dành cho cô ấy hình phạt sa thải mà bạn cảm thấy khá độ lượng, thậm chí là chưa thoả đáng với sai lầm của cô ấy. Thế mà hình phạt này lại không làm cô ấy hài lòng chút nào, đó là một điều lăng nhục thực sự dưới mắt cô ấy và cô ấy bắt đầu tức giận. Sau đó bạn cũng thế, vì bạn không hiểu tại sao cô ấy lại phật ý. Bạn đánh giá cô ấy phải cảm ơn bạn thay vì chống đối lâu như thế. Như vậy, trước khi bạn có thời gian quay lại, Gaelle đã trải qua cơn sốc chuyển sang giận dữ, rồi từ giận dữ chuyển thành hận thù khi cô rời khỏi công ty. Và đó không phải là lần cuối mà bạn nghe nói về cô ấy.
Hãy nghĩ tới lần cuối một ứng viên đầy hứa hẹn hay một khách hàng tiềm năng tuột khỏi tay bạn. Có thể họ đã trao đổi với Gaelle-cô ấy trở thành một “sứ giả” của công ty bạn. Kết quả, mọi nhân viên rời khỏi công ty tiếp tục sứ mệnh này. Trong 5 năm, 10 hay 20 năm, họ có thể không tiếc công lan truyền những lời chỉ trích. Trong những trường hợp tồi tệ này, những nhân viên bị sa thải luôn tỏ ra giận dữ, một số còn có những “tiết lộ” ra bên ngoài. Sở dĩ từ tiết lộ được đặt trong ngoặc kép vì có quá nhiều công ty bị tố cáo sai sự thật bởi những người tìm cách trả thù sau khi bị sa thải.
Bây giờ chúng ta nói về lỗi thứ ba: người quản lý làm cho việc sa thải kéo dài tới nỗi nhân vật chính trở thành “án tử hình treo”.
Tất cả mọi người đều biết rằng rồi nhân viên đó sẽ bị sa thải, tuy nhiên, người quản lý phải đợi rất lâu mới đưa ra quyết định đó cho kẻ tội đồ. Kết quả, đó là một sự bất ổn đáng kể trong văn phòng của bạn, nó có thể dẫn đến một hiện tượng tạm gọi là “tê liệt”. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp như thế này. Tôi đặc biệt chú ý tới một cuộc họp khi tôi là Giám đốc đơn vị. Có khoảng chục người giữ vị trí lãnh đạo tham dự, trong đó có một người trong nhóm của tôi, Steve, với kết quả kinh doanh tồi. Ngay trước cuộc họp, tất cả mọi người đã đoán được rằng anh này sẽ phải ra đi. Sự bất ổn càng tăng lên sau đó. Chủ toạ cuộc họp phê bình mạnh mẽ những kết quả mà Steve đã đạt được quý trước, không để cho anh có cơ hội tự bảo vệ mình. Theo ông ta, Steve đã sai hoàn toàn. Vào giờ nghỉ giải lao, mọi người túm tụm lại và cố tránh Steve. Không ai dám nhìn thẳng anh ta. Sự việc đó kéo dài tới tận một năm, sau khi Steve thực sự ra đi. Ở mỗi một cuộc họp tiếp theo, chúng tôi phải chứng kiến đồng nghiệp Steve của mình đánh mất thêm sự tự tin vào bản thân. Chúng tôi cảm nhận được sự tê liệt lan truyền trong các nhân viên của Steve. Trong tình cảnh ngao ngán đó, họ chỉ mong chờ được nhìn thấy một người quản lý mới thay cho Steve.
Tại sao nhà quản lý cấp cao lại để tình trạng này xảy ra? Một trong những lý do đó là chẳng ai muốn tiếp quản nhiệm vụ bạc bẽo mà Steve phải bỏ lại, họ muốn càng kéo dài nó càng tốt để đẩy trách nhiệm. Tuy nhiên trong tình cảnh “tử hình treo”, một hiện tượng dù không rõ ràng cũng cần phải xem xét nghiêm túc. Nhà lãnh đạo cấp cao cần phân tích chi tiết sự việc để nếu cần thiết có thể đưa ra quyết định sa thải đúng lúc. Theo một nghĩa nào đó, điều này rất xót xa, và vì vậy, phần lớn nhà quản lý đều tỏ ra quá cẩn trọng trước khi đưa ra quyết định mà họ biết trước sau cũng phải làm. Richard, Gaelle, Steve: ba ví dụ về sa thải đều diễn ra rất tồi tệ. Bạn phải làm thế nào để không rơi vào những sai lầm này?
(Theo BwPortal)
Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại Pittsfield, Massachusetts. Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972 và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979. Vào tháng 12 năm 1980, ông được thông báo có thể điều hành Reginal H.Jones, tháng 4 năm 1981 ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có 121 năm lịch sử này. Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 364%. Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.
Cũng trong thời gian này, ông đã xuất bản cuốn tự truyện của mình với tựa đề: “Jack, Straight From The Gut”. Cuốn sách nhanh chóng trở thành sách bán chạy nhất trong danh sách thống kê của tờ The New York Times, The Wall Street Journal, Amazon.com, USA Today Non-Fiction và Association of Independent Booksellers.
Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như "Icon of The Leaders" (Hình tượng lãnh đạo), "A Heroic Form of CEO," (Một mẫu CEO huyền thoại), "The World Greatest Business Leader,"(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), "The Manager of the Century," (Nhà quản lý của thế kỷ) và "CEO of the century." (Vị CEO của thế kỷ).
Ngoài công việc viết sách, Jack Welch còn là nhà tư vấn cho nhóm CEOs của tạp chí Fortune 500.
Bài viết dưới đây tập trung nói về những quan điểm mà Jack Welch bày tỏ qua các tác phẩm của mình như: Winning; Jack, Straight From The Gut. Điều thú vị là cuốn Winning được ông viết cùng với người vợ yêu quý của mình, bà Suzy Welch - cựu Tổng biên tập của tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review).
Trong phần trích lược đầu tiên này, ông chủ cũ của General Electric ca tụng sự thành thật mà theo ông, đó là một trong những chìa khóa dẫn tới thành công.
Sự thật và tác dụng của nó
Bạn đang suy nghĩ rằng: “Tôi không thể đưa ra những câu hỏi này bởi vì tôi không muốn bị coi như người Sao Hoả. Tôi muốn làm việc theo nhóm!” Đó chính là điều đầu tiên sự thật phân biệt với những cái khác. Mặt khác, doanh nghiệp của bạn càng được phân cấp thì sự thành thật của bạn càng làm người khác sợ và đặt họ vào thế bí. Nói hết, nói thật có thể khiến bạn kí vào bản án tử hình của chính mình.
Đó là một sự mạo hiểm và bạn chỉ có thể quyết định dùng nó. Không cần thiết phải nói rằng bạn càng ở cấp cao thì bạn càng dễ áp sự thành thật vào tổ chức của bạn. Nhưng bạn đừng buộc tội cho ông chủ hoặc Tổng giám đốc của mình nếu doanh nghiệp bạn không hoạt động một cách minh bạch vì một cuộc đối thoại mở có thể bắt đầu ở bất cứ cấp độ nào. Tôi đã nói điều mà tôi nghĩ khi tôi chỉ có 4 nhân viên dưới quyền mình tại Noryl, đơn vị nhỏ nhất và cổ nhất của một doanh nghiệp phân cấp khuyến khích nhân viên chỉ nói sự thật. Hồi đó, tôi còn quá trẻ và quá ngây thơ để nhận ra điều đó, nhưng tôi nhận thấy hoạt động của chúng tôi tiến triển bằng bước chân của người khổng lồ.
Chúng tôi không ý thức được sự liều lĩnh của mình; chúng tôi quá dốt nát để biết được sự thành thật có nghĩa là gì. Chúng tôi cảm thấy bình thường khi nói chuyện thoải mái, tranh luận, biện minh và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng. Tận trong sâu thẳm, chúng tôi có sự thành thật trong huyết quản.
Sau mỗi lần thăng tiến, những cuộc họp đánh giá đầu tiên có liên quan tới ngân sách hoặc năng lực cá nhân diễn ra trong một không khí ngượng nghịu. Phần lớn các thành viên trong nhóm mới mà tôi quản lý không quen tranh luận cởi mở về tất cả mọi thứ. Ví dụ, trong các cuộc trao đổi về công việc của một cán bộ ở một vị trí khá thấp, chúng tôi nhất trí nói rằng anh ta không đạt yêu cầu. Nhưng bản báo cáo đánh giá lại có những lời nịnh nọt. Khi tôi thắc mắc, họ bẻ lại: “Vâng, nhưng tại sao cần phải đưa điều đó lên mặt giấy?” Tôi giải thích tại sao và tôi bảo vệ tầm quan trọng của sự thật. Ở những lần đánh giá sau đó, những tiến bộ dần được thấy rõ. Chúng tôi có một đội ngũ có chất lượng hơn và ở mỗi vòng kế tiếp, chính sách thành thật lại có những tín đồ mới. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là cách xử sự của tôi không được ai quan tâm để ý.
Từ khi gia nhập GE cho tới khi tôi được thăng chức Tổng giám đốc điều hành, 20 năm sau, các ông chủ của tôi theo dõi sát sao sự thành thật của tôi. Họ châm chọc tôi và báo trước rằng con đường công danh của tôi sẽ khá gay go. Ngày nay, sự nghiệp của tôi tại GE đang lùi sau lưng và tôi khẳng định rằng chính sự thành thật đã cho phép tôi có được sự thành công. Mỗi người bày tỏ suy nghĩ của mình và tất cả được hưởng lợi từ điều đó.
Chỉ có một vấn đề về một từ duy nhất trong phần này, nhưng gốc rễ của nó rất đơn giản: sự thành thật sẽ có chỗ đứng vì nó giải toả được các tình huống.
Vâng, tôi biết mọi người cho rằng sự thành thật đối nghịch với tự nhiên. Nhưng việc thức dậy hàng ngày lúc 5h để đi tàu lúc 6h10 cũng đối nghịch với tự nhiên mà chúng ta vẫn cứ phải làm. Hoặc ngốn bữa trưa tại văn phòng để không bỏ lỡ cuộc họp quan trọng lúc 13h. Tóm lại, bạn làm nhiều việc một cách không dễ dàng khi bạn đánh giá chúng trong mối quan tâm tới nhóm của bạn hay doanh nghiệp bạn. Điều tuyệt vời nhất của sự thành thật là ngay cả khi nó đối lập với tự nhiên, nó cũng vẫn có giá trị hơn là hình phạt.
Không thể tưởng tượng ra một thế giới mà mỗi người nói điều họ nghĩ trong mọi hoàn cảnh. Và có thể điều không mong muốn là quá tải thông tin. Nhưng nếu chúng ta đi tới cuối con đường, sự thiếu thành thật sẽ không còn là bí mật lớn nhất không dám nói ra của cả doanh nghiệp. Và đó sẽ là một bước tiến lớn.
Phần trích lược 2 - Lý giải cách phát hiện ra một ứng viên tốt.
Tôi đã dành thời gian để xây dựng bảng 4 phẩm chất chủ yếu. Các nhà lãnh đạo khác có thể thấy đó là phương pháp hay giúp họ gây dựng một tập thể thành công. Nhưng tôi phát hiện rằng trong mọi trường hợp bảng tổng hợp của tôi đều có hiệu quả.
Nghị lực
Chúng tôi đã phát hiện ra nét phẩm chất này trong chương dành cho nhà lãnh đạo. Đó chính là sự hăm hở, nhiệt tình, khả năng hoàn thiện và thích thay đổi. Một cá nhân có nghị lực nhìn chung là người hướng ngoại và lạc quan. Họ không gặp khó khăn trong việc tự biểu lộ mình và kết bạn với người khác. Họ bắt đầu một ngày với sự hứng khởi, kết thúc nó cũng với chừng ấy sự hứng khởi và hiếm khi cảm thấy mệt mỏi. Họ không than phiền vì phải làm việc nhiều mà họ say mê làm việc. Họ cũng thích giải trí. Tóm lại, người có nghị lực đơn giản là người yêu cuộc sống.
Khả năng kích hoạt
Đó là khả năng khuyến khích người khác, truyền cho những người xung quanh sự khao khát đạt được điều tưởng là không thể. Thực tế, các đồng nghiệp thường thích làm việc với những người này. Nhưng không phải chỉ là duy trì cho những cuộc thảo luận luôn bừng cháy, để kích hoạt các thành viên trong nhóm, họ cũng cần phải có hiểu biết sâu về hoạt động của doanh nghiệp và năng lực thuyết phục.
Charlene Begley một ví dụ rất hay về người kích hoạt nhóm, đã bắt đầu tại GE vào năm 1988 với vị trí thực tập quản lý tài chính. Sau nhiều năm nắm giữ các vị trí khác nhau, cô đã được chọn để điều hành chương trình 6 Sigma của GE trong lĩnh vực vận tải. Chính tại đây, năng lực lãnh đạo của cô được phát huy tối đa. Được kích hoạt bởi sự nhiệt huyết của cô, cả nhóm đã thành công trong việc khiến Ban giám đốc phải đánh giá cao họ. Rất khó phân tích được khả năng của Charlene trong việc kích hoạt những người xung quanh vì đó là sự hoà trộn của nhiều phẩm chất. Cô xác định được rõ ràng mục tiêu của mình và nói về chúng cũng rất rõ ràng. Cô làm việc rất nghiêm túc mà vẫn không biến mình thành người quá nghiêm nghị. Ngược lại, cô khá hài hước và biết nhận ra những điểm tốt ở người khác. Cô đề cập tới mọi việc với tính cách năng động: dù nhiệm vụ có khó khăn thế nào, chúng ta cũng hoàn thành nó. Khả năng khuyến khích, kích hoạt nhóm 6 Sigma là một trong những đặc điểm quan trọng giúp Charlene thăng tiến nhanh chóng. Sau chương trình 6 Sigma và những vị trí lãnh đạo khác, cô giữ vị trí đứng đầu nhóm kiểm toán của GE và cuối cùng là trở thành Tổng giám đốc đơn vị Fanuc Automation. Ngày nay, ở tuổi 38, Charlene là Chủ tịch và Tổng giám đốc toàn bộ hoạt động đường sắt của GE với trị giá 3 tỷ USD.
Khả năng đưa ra quyết định
Đó là sự can đảm đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề. Thế giới hiếm khi toàn màu đen hoặc toàn màu trắng. Người ta có thể nhìn nhận một vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Một số người thông minh có khả năng bóc tách tới tận cùng và đó là điều mà họ thành công. Tuy nhiên một cá nhân làm việc có hiệu quả biết khi nào cần phải dừng phân tích và đưa ra quyết định ngay cả khi họ không có đầy đủ những yếu tố. Thực tế không có gì tồi tệ hơn khi người lãnh đạo, dù ở cấp độ nào, lần chần tránh né, bạn có thể nhận ra họ khi nghe những câu đại loại như “Hãy quay trở lại với tài liệu trong 1 tháng nữa và chúng ta sẽ nói lại chuyện này”, hay những người tỏ ra đồng tình với bạn sau đó lại thay đổi ý kiến sau khi bạn bỏ đi. Tại GE, chúng tôi có một biểu thức để làm rõ nét dạng cá tính mờ này: “người nói cuối cùng là người có lý”.
Một số trong những người thông minh nhất mà tôi đã tuyển dụng qua nhiều năm đã gặp khó khăn khi ra quyết định, đặc biệt khi họ thực hiện nghiệp vụ. Trong mỗi hoàn cảnh, họ thường có rất nhiều giải pháp, và họ thường không biết phải chọn cái nào.
Sự do dự này khiến cho đơn vị của họ rơi vào trạng thái mơ hồ. Đối với nhiều người trong số họ, đây được coi là một lỗi nguy hại.
Phẩm chất thứ tư cần nói đến là: khả năng thực hiện.
Có thể năng lực này với bạn nó mang tính cá nhân nhưng tôi thừa nhận rằng trong nhiều năm, tôi chỉ nghĩ tới 3 phẩm chất đầu. Bị thuyết phục rằng 3 phẩm chất này là rất đầy đủ, chúng tôi đã dùng chúng để đánh giá hàng trăm người trong đó có nhiều người bị xếp vào loại “tiềm năng lớn” và có ảnh hưởng tới các vị trí lãnh đạo.
Ở giai đoạn này tôi có tham dự trực tiếp vào khoá đánh giá nhân sự lãnh đạo với DRH của GE, Bill Conaty. Chúng tôi dùng một tấm phiếu duy nhất có ảnh của nhân viên, việc đánh giá được người lãnh đạo của anh ta đưa ra và điền ba vòng, mỗi vòng dành cho một phẩm chất. Chúng tôi hoàn thành mỗi vòng để chỉ ra mức năng lực. Như vậy, có người có thể có nửa vòng ở phẩm chất nghị lực, một vòng hoàn chỉnh cho khả năng kích thích người khác và một phần tư vòng cho khả năng đưa ra quyết định. Và tiếp theo, vào một tối thứ sáu, sau một tuần tham quan các thắng cảnh tại Midwest, trong chuyến bay trở về trụ sở, Bill và tôi đã lật giở từng trang đánh giá về các nhà quản lý “có tiềm năng lớn”, cả ba vòng tròn được hoàn thành triệt để. Kết cục Bill nói với tôi: “Ông biết đấy, Jack, ở đây thiếu một cái gì đó. Tất cả những người này đều tuyệt vời nhưng kết quả họ đạt được đôi khi thấp hơn những người khác”. Cái thiếu ở đây chính là khả năng thực hiện.
Thực tế, ai đó có thể có nghị lực, biết kích hoạt những người xung quanh và đưa ra những quyết định khó khăn nhưng lại không thể cán được đích. Khả năng thực hiện là một năng lực tự thân và rất khác biệt với những phẩm chất khác. Đó là biết cách biến quyết định thành hành động, thực hiện bất chấp những trở ngại, sự hỗn độn hay những cản trở bất ngờ. Những người có phẩm chất này biết chiến thắng là vấn đề kết quả.
Nếu một ứng viên có đầy đủ 4 phẩm chất trên, cần phải xem xét thêm một điểm nhỏ đáng quý khác: niềm say mê. Với niềm say mê, tôi nghe thấy sự khát khao từ sâu thẳm, chân thành và đích thực đối với công việc. Người có niềm say mê thực sự coi công việc là máu thịt. Họ thích học tập và tiến bộ, điều thú vị đối với người có niềm say mê là họ không chỉ bùng cháy với công việc. Họ say mê tất cả. Đó là một fan cuồng nhiệt với những huyền thoại thể thao, người thành lập hội cựu sinh viên, người nghiện tin tức thời sự. Hơn tất cả, họ có niềm say mê sống và cống hiến.
Trong phần trích lược thứ ba, Jack Welch bàn về ba ví dụ minh hoạ cho những sai lầm cần tránh khi sa thải nhân viên.
Sa thải nhân viên, ba sai lầm cần tránh
Một nhà quản lý của bộ phận Chất dẻo đã bị sa thải mặc dù anh ta có rất nhiều bằng cấp có giá trị và một tính cách rất dễ chịu, anh ta bị sa thải bởi hoàn toàn không có hiệu quả. Một trong những người bạn gái của tôi, nhân viên thu ngân tại cửa hàng bán quần áo cũng đã bị sa thải trong tuần làm việc đầu tiên bởi cô đã quên yêu cầu tới một nửa khách hàng kí vào phiếu thu sau khi họ trả bằng thẻ. Ngày nay, cô ấy khẳng định rằng nếu ông chủ của cô ấy không sa thải, cô ấy cũng phải tự sa thải mình. Tuy nhiên việc sa thải vì không hoàn thành chỉ tiêu hiếm khi được thể hiện rõ ràng. Những người có trách nhiệm và những người bị sa thải thường rơi vào tình huống bị lên án do nguyên nhân không được phân tích rõ ràng.
Đó là lý do tại sao nhà quản lý có nguy cơ rơi vào ba dạng sai lầm khi ra quyết định sa thải: quyết định quá nhanh, quyết định gây hiểu lầm hoặc thời gian sa thải treo quá lâu.
Để minh hoạ cho sai lầm đầu tiên, tôi muốn nhắc tới trường hợp một trong những người bạn của tôi, cô ấy điều hành một đơn vị có khoảng 60 nhân viên trong một công ty khoảng 300 nhân viên. Cô ấy duy trì một tỷ lệ tăng trưởng khá ổn định và tất cả diễn ra rất tốt. Ở đó, văn hoá gia đình thống trị, có nghĩa là các kết quả trung bình nhìn chung được nhìn nhận bao dung với lý do để giữ hoà khí. Không hiếm khi các nhân viên lái xe của chung cho việc riêng và gặp gỡ nhau vào cuối tuần. Như ở nhiều công ty nhỏ khác, việc đánh giá thường được tiến hành dưới dạng phỏng vấn không chính thức mà ở đó họ trao đổi bằng sự lịch thiệp. Một lần được bầu đứng đầu đơn vị, bạn tôi không chậm trễ nhận thấy một trong những cấp phó, Richard-người chịu trách nhiệm mảng phân phối, không theo kịp được đòi hỏi vốn ngày càng gắt gao của công ty. Richard càng gây lỗi trầm trọng hơn khi tự biến mình thành người reo rắc mối bất hoà. Anh ta không bỏ lỡ cơ hội nào để đặt lại câu hỏi về uy tín của sếp mình, kể những truyện cười cay độc khi anh ta gặp đồng nghiệp ở hành lang.
Những gì mà Richard gây ra không phải là nhỏ. Anh ta thường để kì hạn trôi qua và có vẻ không có khả năng đảm nhiệm được công việc hậu cần vốn càng ngày càng phức tạp. Sau nhiều lần bị trễ hẹn, bạn tôi nói một từ trúng điểm yếu của anh ta: vô tích sự. Cuối cùng, sau một giai đoạn chịu đựng đặc biệt những lời chỉ trích xảo trá từ hành lang, một khách hàng quan trọng than phiền vì bị chậm giao hàng 1 tuần, bạn tôi đã quá ngán ngẩm: cần phải sa thải Richard. Cuộc họp chính thức thông báo sa thải Richard không thể diễn ra tồi tệ hơn thế. Anh ta giận dữ nói: “Cô sẽ phải trả giá với tôi!” Anh ta bước ra khỏi phòng họp, đi về phía phòng của mình và tụ tập ngay 8 người trong nhóm anh ta. Trong vài giờ, anh ta dọn dẹp đồ của mình và biến mất, nhưng anh ta đồng thời cũng để lại một không khí thù địch đối với Ban giám đốc. Một số nhân viên, đặc biệt là những người cùng phòng với Richard cho rằng anh ta đã bị sa thải mà không có sự cảnh cáo và họ khẳng định không còn hoàn toàn tin tưởng vào Giám đốc cũng như công ty. Trong những tuần căng thẳng tiếp theo, năng suất lao động giảm hẳn vì nhân viên mất nhiều thời gian tranh luận với nhau về việc sa thải Richard, chỉ trích phương pháp được áp dụng với anh ta và tự hỏi ai sẽ là nạn nhân tiếp theo. Bạn tôi đã cần tới 3 tháng để thiết lập lại tình hình và đưa bộ phận của mình trở lại đường ray.
Lỗi thứ hai xuất phát do thiếu thành thật và hiểu lầm từ phía ứng viên mà người quản lý vô tình tạo ra.
Hãy tưởng tượng bạn có một nhân viên thương mại tên Gaelle. Cô ấy không đạt được hạn ngạch bán đã đưa ra còn các đồng nghiệp thì có vẻ không bao giờ tin tưởng ở cô. Cô phá hoại ngầm doanh thu và tinh thần của đội. Nhưng Gaelle lại rất tốt bụng với tất cả mọi người, cô cố gắng rất nhiều và cô đã làm ở công ty nhiều năm nay. Mỗi lần bạn cố gắng nói với cô ấy về những kết quả tồi tệ hãy diễn đạt sao cho hài hước và tự nhiên. Điều bạn cần đạt được là che giấu những cảm giác tiêu cực đằng sau nụ cười với những lời khuyên theo kiểu: “Chúng ta cần phải làm việc thông minh hơn”. Nhưng tình hình lại ngày càng xấu đi. Gaelle mắc phải một sai lầm lớn và sau một phút không suy nghĩ, bạn sa thải cô ấy. Cô ấy bị sốc và bắt đầu gợi cho bạn nhớ lại tất cả những phản hồi tích cực mà bạn đã dành cho cô ấy trong nhiều năm qua. Phản ứng của bạn chủ yếu là dành cho cô ấy hình phạt sa thải mà bạn cảm thấy khá độ lượng, thậm chí là chưa thoả đáng với sai lầm của cô ấy. Thế mà hình phạt này lại không làm cô ấy hài lòng chút nào, đó là một điều lăng nhục thực sự dưới mắt cô ấy và cô ấy bắt đầu tức giận. Sau đó bạn cũng thế, vì bạn không hiểu tại sao cô ấy lại phật ý. Bạn đánh giá cô ấy phải cảm ơn bạn thay vì chống đối lâu như thế. Như vậy, trước khi bạn có thời gian quay lại, Gaelle đã trải qua cơn sốc chuyển sang giận dữ, rồi từ giận dữ chuyển thành hận thù khi cô rời khỏi công ty. Và đó không phải là lần cuối mà bạn nghe nói về cô ấy.
Hãy nghĩ tới lần cuối một ứng viên đầy hứa hẹn hay một khách hàng tiềm năng tuột khỏi tay bạn. Có thể họ đã trao đổi với Gaelle-cô ấy trở thành một “sứ giả” của công ty bạn. Kết quả, mọi nhân viên rời khỏi công ty tiếp tục sứ mệnh này. Trong 5 năm, 10 hay 20 năm, họ có thể không tiếc công lan truyền những lời chỉ trích. Trong những trường hợp tồi tệ này, những nhân viên bị sa thải luôn tỏ ra giận dữ, một số còn có những “tiết lộ” ra bên ngoài. Sở dĩ từ tiết lộ được đặt trong ngoặc kép vì có quá nhiều công ty bị tố cáo sai sự thật bởi những người tìm cách trả thù sau khi bị sa thải.
Bây giờ chúng ta nói về lỗi thứ ba: người quản lý làm cho việc sa thải kéo dài tới nỗi nhân vật chính trở thành “án tử hình treo”.
Tất cả mọi người đều biết rằng rồi nhân viên đó sẽ bị sa thải, tuy nhiên, người quản lý phải đợi rất lâu mới đưa ra quyết định đó cho kẻ tội đồ. Kết quả, đó là một sự bất ổn đáng kể trong văn phòng của bạn, nó có thể dẫn đến một hiện tượng tạm gọi là “tê liệt”. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp như thế này. Tôi đặc biệt chú ý tới một cuộc họp khi tôi là Giám đốc đơn vị. Có khoảng chục người giữ vị trí lãnh đạo tham dự, trong đó có một người trong nhóm của tôi, Steve, với kết quả kinh doanh tồi. Ngay trước cuộc họp, tất cả mọi người đã đoán được rằng anh này sẽ phải ra đi. Sự bất ổn càng tăng lên sau đó. Chủ toạ cuộc họp phê bình mạnh mẽ những kết quả mà Steve đã đạt được quý trước, không để cho anh có cơ hội tự bảo vệ mình. Theo ông ta, Steve đã sai hoàn toàn. Vào giờ nghỉ giải lao, mọi người túm tụm lại và cố tránh Steve. Không ai dám nhìn thẳng anh ta. Sự việc đó kéo dài tới tận một năm, sau khi Steve thực sự ra đi. Ở mỗi một cuộc họp tiếp theo, chúng tôi phải chứng kiến đồng nghiệp Steve của mình đánh mất thêm sự tự tin vào bản thân. Chúng tôi cảm nhận được sự tê liệt lan truyền trong các nhân viên của Steve. Trong tình cảnh ngao ngán đó, họ chỉ mong chờ được nhìn thấy một người quản lý mới thay cho Steve.
Tại sao nhà quản lý cấp cao lại để tình trạng này xảy ra? Một trong những lý do đó là chẳng ai muốn tiếp quản nhiệm vụ bạc bẽo mà Steve phải bỏ lại, họ muốn càng kéo dài nó càng tốt để đẩy trách nhiệm. Tuy nhiên trong tình cảnh “tử hình treo”, một hiện tượng dù không rõ ràng cũng cần phải xem xét nghiêm túc. Nhà lãnh đạo cấp cao cần phân tích chi tiết sự việc để nếu cần thiết có thể đưa ra quyết định sa thải đúng lúc. Theo một nghĩa nào đó, điều này rất xót xa, và vì vậy, phần lớn nhà quản lý đều tỏ ra quá cẩn trọng trước khi đưa ra quyết định mà họ biết trước sau cũng phải làm. Richard, Gaelle, Steve: ba ví dụ về sa thải đều diễn ra rất tồi tệ. Bạn phải làm thế nào để không rơi vào những sai lầm này?
(Theo BwPortal)
Posts
No comments:
Post a Comment